Llamar al orden, sin conflictos y con efectividad

“¡Otra vez igual! No puedo con él. ¿Cuántas veces se lo habré dicho? Así no podemos seguir; no sé si seguir dejándolo estar o… ¡poner firme a Julián!”

Ejem, quién no se ha visto alguna vez así, o, mejor dicho, habitualmente así. No hay duda de que los conflictos tienden una tendencia natural a ser evitados. Porque realmente tener que llamar al orden a una persona es un tipo de conflicto. En fin, algo incómodo y, a su vez, bonita materia en el desarrollo del liderazgo individual.

En este artículo pasaremos ligeramente por algunas cuestiones comunes a la resolución de conflictos, de los que ya hablamos en algunos de los primeros números de esta publicación. Pero, en fin, ahí están, otra vez, como protagonistas, las emociones negativas, la comunicación ineficaz, la empatía y asertividad, la falta de inteligencia de emocional y de gestión de los errores cognitivos. Así que, a lo dicho, vayamos directos al proceso.

Nos encontramos que el empleado o compañero sigue actuando de una manera incorrecta con las normas claramente conocidas en nuestra organización o de las obligaciones de su trabajo; vamos que está pasando en cuestiones que no merecen discusión. Matizo el concepto de normas u obligaciones claramente conocidas ya que ésta es la condición preliminar. Si a alguien le vamos a llamar al orden debemos de estar seguros de que o son “cosas de cajón” o claramente transmitidas, porque, si no, estaríamos hablando de nuestras expectativas respecto a las personas, y nos meteríamos en el complejo mundo de los principio y valores personales de cada uno.

Hechas estas aclaraciones, ahora sí, nos metemos con el proceso que debemos llevar a cabo. El primer punto es trasladar a esta persona los hechos acontecidos. Atención, ¡los hechos! Es habitual entrar a las opiniones arbitrarias que uno tiene sobre lo acontecido, que suelen, además, ir acompañadas del uso del verbo ser en vez del verbo hacer, estar u otro no identitario y estigmatizador.

Por ejemplo, le llamamos al orden: “Julián no puedes llegar siempre a las 9:25, cuando la hora de entrada es a las 9; qué quieres que te diga, eres un jeta y un informal”; y remato “que no vuelva a pasar, aquí entramos todos a las 9 en punto.”

Vale la típica chapuza. ¿Cómo se debería hacer de forma eficaz con un poco de aplicación de Psicobusiness, la psicología al servicio del negocio? “Julián, en los últimos seis meses, tu entrada a la empresa ha sido 25 minutos más tarde de la hora y ello ha generado que tus compañeros hayan tenido que trabajar muy agobiados para cubrir tu puesto de atención al cliente, no atendiendo de la forma adecuada y recibiendo dos bajas de clientes”.

Como vemos, en la segunda forma no se aplica el verbo ser, no se le identifica, no se le condena a ser un jeta, y no hacemos juicios ni generamos opiniones. Nos centramos en los hechos, y es que la evidencia es inquebrantable. Así estamos siendo profesionales desde tierra firme. ¿Por qué desde tierra firme? Porque, por un lado, no hemos descalificado a nadie, que en el mismo momento nos quita posición. También nos da profesionalidad el trabajar no sacando una conclusión subjetiva del hecho, le asignamos el “eres un jeta”, y por tanto cada uno puede sacar su conclusión subjetiva y ponerse a discutir sin llegar a ningún puerto. ¿Qué es ser un jeta y qué no? ¿Cuánto hay qué hacer para ganarse el adjetivo? ¿Quién eres tú para faltarme al respecto…? En fin, tierra resbaladiza, fea y, sobre todo, nada eficaz.

Vayamos al segundo punto que muestra claramente el ejemplo. Los hechos van acompañados de la trascendencia de los mismos. Los hechos en sí mismos son meramente descriptivos, “llegas siempre a las 9:25”; realmente no tiene mucho valor, mucha fuerza. El añadir a la frase “…y ello ha generado que tus compañeros hayan tenido que trabajar muy agobiados para cubrir tu puesto de atención al cliente, no atendiendo de la forma adecuada y recibiendo dos bajas de clientes”, especifican la trascendencia del hecho, el efecto negativo que han producido, les dan valor y, sobre todo, les dotan de carga emocional.

Analicemos hasta aquí, por qué las consecuencias deben seguir a los hechos. Para producir el cambio en una persona, es obligatorio que la persona haga suya la cuestión, si no, casi estaremos hablando para la pared, o el efecto será momentáneo por el malestar emocional que le causa tu cabreo, pero no la cuestión a resolver. Y para qué alguien haga algo suyo tiene que provocarle una emoción, acordémonos que sólo nos movemos por emociones, emotión igual a e motion, e motion igual a motion que, a su vez, es motor, el motor que nos mueve a la acción.

Así que debemos reparar en la condición indispensable, que es que la persona se cargue de emoción sobre el hecho, generando una asociación emoción-hecho que le produzca una fuerza interna que trate de rechazar la realización de ese hecho.

Seguimos, para anclar mejor este aspecto. Llega el tercer punto, en el que se le pide a la persona que haga una reflexión sobre qué le parece esto que se le acaba de trasladar. Se trata de que lo haga suyo, de ver hasta qué punto se está consiguiendo su sensibilización. Una vez que él se haya explicado de forma suficiente sobre cómo ve las cosas, cómo ve que eso que ha hecho no le gusta por los perjuicios que ha creado.... se llega al cuarto punto.

Estamos en el aviso de penalización, es decir, no sólo estamos dialogando y él está ganando una actitud positiva para que no vuelva a pasar, sino que le advertimos que si vuelve a pasar tendrá una sanción (del tipo que tengamos disponible, siempre hay algunas). Pero que no es nuestra intención, sino que lo que buscamos es que todo funcione, estemos todos a gusto y aportemos a la empresa en lo que nos toca.

Finalmente, se debe establecer un plan para conseguir el cambio. Esto sí que no se hace nunca, y fijémonos que poco sensata es la práctica habitual: cojo, te echo la bronca, que incluso puede conllevar ataques a la persona más directos o indirectos, y ya está todo.

Bueno, pues no, ahora que tenemos a la persona dispuesta, comprendiendo lo que ocurre y con interés por el cambio es cuando tenemos que aterrizarlo bien.

El plan debe realizarlo él, nosotros solo seremos unos espectadores que peritaremos y validaremos o no su plan, nunca metiéndonos en la cuestión del mismo, el problema es de él, no nuestro, es de él y no de otras partes de la compañía. Este último aspecto es importante también, el foro es él, su comportamiento, no el que si la empresa tendría que poner horarios flexibles, o los compañeros organizarse de otra manera si no está el.

Llegados a un plan final, desarrollado por él, consistente en varias acciones que nos parecen que resolverán el tema, sólo nos quedará el último punto, la revisión periódica y constante de sus resultados, hasta que el nuevo comportamiento queda instaurado. Así que la reunión debe terminar, con un “muy bien, parece que tienes; el plan el viernes que viene nos volvemos a ver, Julián”.

Asier de Artaza, Director de www.yesmanagement.es y experto en Psicobusiness.