La transformación sin el efecto colchón

“Tenemos el cambio ahí mismo, no es tan complejo, las ideas las tenemos claras, yo lo tengo claro, soy el precursor de todo, soy el último eslabón en la cadena”.

Pues sí, pero lo que también debemos saber es que la organización es conformista por naturaleza, y no entiende de cambios y menos si deben de ser rápidos.

Y la verdad, podemos tener la mejor de las estrategias, la mejor foto con la que se pueda visionar una transformación empresarial, pero tenemos delante personas, y, nunca lo olvidemos, tenemos delante nuestro, el conformismo, el exceso de confianza, la satisfacción con lo conocido y el rechazo al cambio. Llamémosle a todo ello para entendernos, el statu quo que todo lo amortigua, hablemos de “El efecto colchón”.

Quizá tu perspectiva desde un Puente de Mando del buque es eufórica con ganas de cambiar el futuro de la compañía. Tu insuperable motivación y tu destreza técnica en la gestión te puede hacer pensar que las personas de la organización están también ya en otro “modo”, pero posiblemente seas tú el único que lo estás, y desde esas gafas percibes con dioptrías la realidad.

Al fin y al cambo juzgamos y percibimos el estado de ánimo de los demás influenciado por el que uno tiene en ese momento, así que, porque nosotros estemos de “subidón”, por ahí abajo estarán como siempre.

Aquél es otro mundo, ellos no llevan como tú meses recibiendo inputs de diferentes reflexiones, estudios, maduraciones y revisiones estratégicas que les hayan ido cambiando su configuración mental sobre la situación de la empresa y la necesidad y dirección del cambio. Bueno ellos tampoco son directores, a los que se les atribuye una capacidad diferencial de flexibilidad y adaptación al cambio.

Posiblemente, si bajas un par de peldaños en la organización, en vez de tener un ejército dispuesto a pasar a la acción práctica y querer aportar cosas, nos encontraremos con gente que se queja de su situación ante el nuevo postulado de cambio. Realmente comprende que hay que hacer cosas nuevas, pero no lo encaja de manera eficaz. Ya que lo más probable es que una parte más pancha del regimiento vaya a su ritmo mientras otra no menos muy importante esté estresada.

Sí, estresada porque al final su propia personalidad les condiciona a estar muy atareados tratando de afrontar frenéticamente múltiples tareas. Actividades varias de las que probablemente pocas estén subidas al eje central que lleva al éxito de la organización, pero bueno esto sería ya entrar en material de alineamiento de la actividad con la estrategia o productividad en general. Lo dejamos para otro artículo.

Conclusión, esta sobrecarga ineficaz les hace vivir en una constante de agobio que sustituye a la tensión inteligente, por prisas y estados irritables al cambio. Una tensión inteligente que genera urgencia positiva y que, bien gestionada, alineada y en la dirección correcta, es el motor imparable hacia el cambio efectivo.

Pero volvamos al quid de la cuestión, “El Colchón”, éste es el foco de la transformación y no la foto estratégica (ideas brillantes de estructura, procesos y números en dinámicos powerpoints).

Conseguir la inactividad del colchón es lo que no asegura el buen resultado de trasformación, así que a por él sin sobrestimar su potencia destructiva contra el cambio y su prevalencia ante los impactos e intentos de conseguirlo.

Así que sabemos que la norma del pasado prevalecerá ante las nuevas oportunidades, nuevos procesos o retos en general que se le presenten, acolchará todos estos, y, es que es normal, lleva muchos años consolidándose, así que en unos meses no podremos con él... salvo que diseñemos y ejecutemos un exquisito programa de cambio y transformación.

Y no quiere decir esto que las personas no se den cuenta de que hay retos inminentes, sino que piensan que no va con ellos, que ellos concretamente hacen lo que corresponde y esas cuestiones conciernen a aquella persona de aquel departamento.

Total, que llega el gran momento, ¡la puesta en práctica del powerpoint! Con un primer despliegue de las directrices del cambio, y su frenética implementación. Aparentemente, la actividad se vuelve intensa llena de reuniones, presentaciones, dinámicas, puestas en común, ajetreo, ruido, llamadas, mensajes, informes, emails, más emails… marejada a fuerte marejada.

La presión del cambio ha hecho efecto, pero un efecto de temporal caótico fruto de la presión, y no del movimiento ganador, implicado, sensibilizado y con orientación a ganar. En definitiva, muy spanish, presencialismo, horas ocupadas a punta pala, mucho reporte al superior… una vez más, poca eficacia y mucho desgaste, un desastre.

Y, ¿cuál es el antídoto para resolver el efecto colchón? La creación de un verdadero sentido de urgencia y su recreación dinámica a lo largo del proceso.

Y, ¿cómo lo conseguimos? Primero, centrándonos únicamente en las cuestiones críticas, traccionadas por una contundente determinación ganadora que trabajará por acometer algo importante cada día de forma constante.

Constante, concepto nuclear, la gente debe mantener en su pensamiento que la acción determinada sobre las cuestiones críticas de éxito es necesaria ya, no de vez en cuando o cuando le pueda hacer un hueco en la agenda.

Como podemos intuir, la diferencia con la marejada que nos generaba la presión de la dirección ante una organización dominada por el efecto colchón, es que mientras que antes todo el mundo se ocupaba el tiempo con la Mirada más hacia dentro, ahora la Mirada es hacia afuera. Y es hacia afuera con una fuerza motivadora interna que lidera inteligentemente un comportamiento proactivo y alerta a la información, ágil, auténtica y con iniciativa hacia la acción relevante para el éxito, esté delante o haya que salir a buscarla.

Todo ello ejerce un círculo vicioso, del que todos se retroalimentan y en el que nadie piensa ya en el presencialismo, en el realizar muchísima cantidad de tareas triviales… sino que es gobernado por un instinto de ganar y para ello busca las opciones más astutas priorizando en aquello que más resultado le dará. En definitiva, desde el liderazgo horizontal y vertical de cada persona en su contribución desde su posición a su organización.

Sin duda, este sentido de urgencia es crítico y debe ser materia fundamental al comienzo y lo largo de todo el proceso de transformación, porque no se produce de forma natural, no es fácil conseguirlo y además hay que trabajar sin descanso para mantenerlo.

Como hemos venido viendo, y era el objetivo de este artículo, el verdadero sentido de urgencia es la cuestión clave, generalmente desatendida, por desconocimiento o porque gestionar personas no es fácil, da pereza, y más si no disponemos de procedimientos y técnicas adecuadas; de ahí el foco que ponemos en el psicobusiness tratando siempre de acercar la eficacia en la gestión del negocio con la maximización de la gestión de las personas. Porque el fondo de todo esto es mover en una dirección corporativa las emociones de las personas, como alguno dice por ahí, los corazones.

Hagamos realidad esta primera etapa de un proceso de transformación, generemos ese sentido de urgencia en los siguientes cuatro ámbitos. Primero identificando las amenazas potenciales que tenemos ante nosotros y mostrando los diferentes escenarios con los que nos encontraremos en el futuro. Segundo, examinando las oportunidades que pueden surgir y explotarse. Seguido debemos comenzar dinámicas de discusión, que acerquen el exterior de la empresa, que sean honestas dando razones convincentes y dinámicas para conseguir que la gente se sensibilice, hable, piense… y haga el cambio como algo suyo. Cuarto, y último elemento, cuenta con la opinión y soporte de clientes, stakeholders externos y gente del sector en general que fortalezcan tus argumentos.

Una realidad a remarcar es la tendencia cíclica al desvanecimiento de este sentido de urgencia y, por tanto, la necesidad de implantar planes y un estilo de dirección y de asentamiento cultural que integren la realimentación constante de este activo llamado “sentido verdadero de urgencia”. Especialmente en estos tiempos en que ya no hablamos de gestionar un cambio excepcional en la organización cada 5 o 10 años, ahora la constante es el cambio continuo y lo excepcional la estabilidad, el sentido auténtico de urgencia es la normalidad.

Asier de Artaza, Director de www.yesmanagement.es y experto en Psicobusiness.