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Quitarle la ametralladora al mono: maximizar el Valor del Ciclo de Vida del Canal

  • José Luis Montes

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Éste es un texto dirigido tanto a fabricantes, el objetivo central del artículo, como a los partners, que deberían de exigir que sus relaciones con los primeros estuvieran presididas por estas reglas de juego.

Empecemos explicando que encuentro con frecuencia fabricantes que están con el foco puesto en reclutar partners de canal ininterrumpidamente y que no quieren escuchar que ha llegado la hora de desarrollar los centenares de “perlas ocultas” entre el sell-out de miles distribuidores con que cuentan anualmente. Compañías que van sobradas de capilaridad, equilibrada geográficamente, pero que tienen un ABC de canal descompensado y un elevado déficit en el coste global de gestión de partnership. Esto es un mal negocio para los fabricantes, también para sus partners, y lo es porque han olvidado que en el medio plazo la clave principal de la construcción de canal es maximizar el VC2 (Valor del Ciclo de Vida del Canal).

Es obvio que hay un coste, que se puede considerar una inversión si se hacen las cosas bien, en construir un canal, y que ésta solamente será beneficiosa si es positivo el saldo de restar la suma de ingresos de la suma del total de costes, hasta aquí es de Perogrullo. Y es también obvio que tanto el proceso de reclutamiento como la posterior gestión de cada partner supone unos costes, pero que al principio no hay ingresos que los compensen. Estos ingresos llegarán, o no, porque es normal tener tasas superiores al 30% de canal reclutado pero no activado, en un plazo de tiempo que será la suma de lo que se tarde en activar dicho partner más la duración del ciclo de venta de la tecnología en concreto del fabricante.

Por ejemplo, si ésta es algo de alto valor y complejidad, un ERP pongamos por caso, una vez el partner se compromete a serlo y es aceptado suele pasar por un proceso de acreditación, formación comercial y hay que trazar un plan de negocio y unas acciones para empezar a construir pipeline. A partir de ahí, que ya de por sí supone un tiempo durante el que el fabricante (y, claro está, el partner) soporta unos costes, entrarán operaciones cuando sea que entren, y alguna de ellas se venderá cuando sea que se venda. Si es una tecnología de ciclo largo, entre el momento del reclutamiento y la primera venta puede pasar no ya meses sino trimestres. Mientras tanto, repito, hay costes para todos, y está por ver que el margen neto de la primera venta cubra el acumulado de los mismos, por lo que hasta que no se vendan varias operaciones (y no olvidemos que mientras tanto los costes se siguen produciendo) el saldo del Valor del Ciclo de Vida de ese partner no es positivo ni para él ni para el fabricante. Por tanto, reclutar por reclutar es una estupidez desde el punto de vista del ROI, y también desde otros (como, por ejemplo, la reputación de ese fabricante entre el canal, cuyo decremento tiende a incrementar los costes futuros de reclutamiento).

Desde una perspectiva acumulada, que es la correcta, hay o no beneficio en la gestión del canal en función de las pérdidas o beneficios acumulados y sumados de todos los partners del mismo, por lo que cualquier forma de proceder tendente a sumar déficits no hace sino restar del global y alejar la rentabilidad total, que ya hemos dicho que es el delta a medio/largo plazo del sumatorio de ingresos menos el de costes. Esto es exactamente lo que pasa cuando un fabricante se dedica principalmente a reclutar, en fases de su construcción de canal en las que debería de estar ya enfocado a activar, a desarrollar y a fidelizar. ¿De dónde proviene esta dinámica equivocada y perjudicial para el propio fabricante y también para sus partners? De la combinación de una carencia de conocimiento de los costes que supone el reclutamiento y la gestión de canal, y de un relativamente extendido malentendido: que los partners se activan y desarrollan solos, que ése es su compromiso y no hace falta más, que con reclutar el trabajo está casi hecho. Escucho frecuentemente las quejas de los fabricantes acerca de la falta de proactividad de su canal, y lo cierto es que, salvo honrosas excepciones, lo habitual es cierto abandonismo a la hora de asumir que el desarrollo de negocio es algo férreamente conjunto. Por supuesto que, a la hora de repartir, le tocaría recibir a todo el mundo, a los partners también y mucho, pero no estoy pretendiendo fotografiar el estado de culpas de todos, sino describir y entender una parte del proceso total con ánimo de abrir puertas a ponerle remedio.

¿Dónde encontraríamos, pues, una vía de solución a esta dinámica empobrecedora? Un primer punto a tener en cuenta es que el reclutamiento indiscriminado es como darle una ametralladora a un mono: inútil, caro y peligroso. Es imprescindible tener un (o varios) perfil de partner ideal, y ejercer el reclutamiento desde ese filtro que nos facilite aproximarnos con la mayor frecuencia posible a detectar y entrar en relaciones de negocio con partners que encajan con el mismo. Para ello, hay varias cosas que podemos (que debemos) hacer: analizar los perfiles de nuestros actuales partners de éxito y entender cuáles sus características ganadoras, hacer lo mismo con los partners de éxito de aquellos competidores directos que más daño nos hacen o a cuyo canal queremos que se parezca el nuestro, y analizar todos los componentes de nuestra Cadena de Valor para entender cuáles aporta el fabricante y cuáles ha de aportar el partner y, por tanto, qué perfil debe de tener éste.

Pero no solamente debemos de entender bien el perfil de los partners potenciales de éxito, los que nos interesan, y reclutar selectivamente con ese filtro, sino que también debemos de entender profundamente cual es el Modelo de Negocio de los mismos, de forma que podamos efectuarles una Propuesta de Valor que encaje con sus necesidades específicas. Solo así tendremos la oportunidad de llegar a ser partners, y no solamente proveedores, que es una categoría de relación comercial en la que es mucho más difícil acumular un resultado positivo coste acumulado de gestión – ingreso acumulado del negocio con el partner. Para ello, por tanto, debemos de llegar a formar parte del núcleo de valor de su Modelo de Negocio y, por tanto, parte de su modelo competitivo.

Todo lo anterior es imprescindible, pero no es suficiente: hay un elemento adicional, el entendimiento del modelo de Go to Market del partner, que es donde repetitivamente se falla por parte de los fabricantes y sin el cual es difícil y costoso arrancar el flujo de operaciones. La mayoría de fabricantes se quejan de que una gran parte de su canal tiene unos muy bajos índices de repetición, y aduce que eso es porque muchos de los partners son oportunistas. Pero, y sin denegar que esto pueda ser también cierto, compruebo continuamente la falta de entendimiento no ya del Modelo de Negocio de los partners sino de la forma en que se dirigen al mercado y lo desarrollan. Para entendernos, un partner del canal es como un río: si quieres mojarte no puedes quedarte en la orilla, debes de zambullirte a fondo en su forma de funcionar, en su día a día. No vale, ni de lejos, con aducir que se ha tenido una reunión con altos directivos del partner, se ha llegado al acuerdo de que se empiezan operaciones juntos, y esperar que el resto venga solo.

Es necesario no solo todo lo que anteriormente he detallado, sino que también debemos de dibujar el Mapa de Cuenta de cada partner, detectar dónde están las áreas de oportunidad de negocio con cada uno, decidir la estrategia a seguir, las herramientas que van a hacer falta, el plan de acción a implementar, una agenda a largo/medio/corto plazo (en ese orden, el corto es la consecuencia de los anteriores, o el corto plazo no será más que la sucesión de urgencias), poner en marcha dichas acciones, medir avances con indicadores específicos, aprender de todo ello y corregir. Todo esto no es sencillo, no es banal, no es inmediato … pero es imprescindible.

Abogo, pues, no ya por un reclutamiento selectivo, sino incluso en ocasiones por un no-reclutamiento. Para entendernos, pregúntale a cualquier minero si tiene sentido andar como un loco haciendo agujeros en el suelo, todos ellos de poca profundidad, a ver si de alguna brota el oro, y te dirá que el negocio consiste en encontrar las vetas y explotarlas a fondo. El canal, además, es consciente de que también para un partner tiene un gran coste cada una de sus apuestas por un fabricante, y quiere que la rentabilización de las mismas sea consistente en un período de tiempo suficiente para darles sentido. Y cuanto más valioso es el partner más exigente será en esto, así que no desarrollar las cosas del modo hasta aquí descrito es la mejor forma de terminar quedándose con los partners menos interesantes del mercado.

José Luis Montes.vicepresidente de Walhalla Cloud.