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De VAR a ISV en 2 ¿cómodos? pasos

  • José Luis Montes

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Dicen que a menudo importan más las preguntas que las respuestas, y no sé si la cosa es para tanto, pero tengo claro que una buena pregunta destapa un montón de reflexiones que te pueden llevar un paso más allá, frecuentemente justo lo que te separa de lo que andabas buscando.

Estaba hace unos días debatiendo con el equipo de un fabricante, en el marco de un proyecto dirigido a ISV, cuando alguien hizo una de esas inteligentes preguntas de las que te decía que abren puertas excitantes: “oye, ¿consideramos para el proyecto a los VAR que tienen desarrollos verticales como ISV?” ¡Bum! Gran pregunta, definitivamente.

Por muchas razones: porque si la respuesta es “sí”, multiplicas por mínimo 5 el tamaño del target … digamos que de 1.000 pasas a 5.000, por poner órdenes de magnitud a algo que nadie ha cuantificado con precisión. Y porque si, para responderla, indagas en lo que diferencia a un ISV de un VAR con desarrollos verticales te vas encontrar con todo un mundo de considerandos y matices con respecto a los modelos de negocio de ambas. Y porque si dices “sí”, en consecuencia de todo ello, el tamaño y perfil de los recursos, y la metodología para abordarlo, cambian totalmente. Pero, también, porque hay una enorme potencialidad de aportación de valor y de negocio consecuente en que un VAR con desarrollos avance por la senda del modelo ISV.

Pero la inmensa mayoría no lo hacen. ¿Por qué? Tiene sentido, tiene base, tiene potencial … pero no ocurre apenas. ¿Te gustan los misterios? Te propongo destripar uno ;-).

Empecemos por aclarar un poquito la sopa de siglas, a la que, en todos los sectores, y el nuestro no iba a ser la excepción, somos tan aficionados. ¿Qué es un VAR? Pues pueden haber muchas discusiones sobre los matices,  dónde termina un VAR y empieza un Integrador de Sistemas, no digo ya un MSP (Enlazar a ), pero para lo que queremos en esta ocasión nos va a servir la definición que hace TechTarget

Y ¿qué es un ISV, ya puestos? Pues, ya puestos, recurrimos a la misma fuente.  De hecho, y para mostrarnos que nuestra pregunta de partida puede que sea excelente pero no somos los únicos que nos la hacemos, verás que en el final de la definición ya apuntan parcialmente lo que nos traemos entre manos. Y con ese bagaje, el de las definiciones, y la obviedad de que no somos los únicos que no preguntamos por el asunto, avanzamos.

Y ambas definiciones nos dan un hilo del que tirar: uno es un partner, otro es un fabricante, dos eslabones de la cadena de valor que están tremendamente conectados pero cuyos roles son totalmente diferentes. Lo cual a algunos puede parecerles poca cosa, pero ya te avanzo que es una enorme brecha, con dos aspectos principales que verás que es muy interesante explorar.

La primera es que un fabricante suele estar centrado (al menos, en parte) en producto, mientras que un partner se enfoca (o así debería de ser) en cliente. Y eso significa que un fabricante, un ISV en el caso que nos ocupa, sabe “productivizar” un desarrollo vertical u horizontal, que sabe industrializarlo para que escale bien en cuanto a la cadena de valor: no solo venderlo, sino, sobre todo, entregarlo. Y significa que sabe (bueno, que debería de saber, que luego te encuentras cada caso de vergüenza ajena) generar el product marketing y la comunicación de marketing necesarios para que el producto se venda bien y sin dar mayores problemas ni quebraderos de cabeza a los comerciales y clientes. Y de todo esto un partner suele saber poco o nada (más bien esto último), pues sus capacidades en todo ello están afinadas para enfocarse al cliente, a atraerlo, retenerlo y explotarlo (dicho así queda fatal, suena a ganadería, lo sé, pero es lo que hay, hoy no tengo el día para poesías).

Y, si un partner coge un desarrollo suyo y pone esfuerzo en que se repita la venta, se enfoca en (de nuevo) una estrategia centrada en clientes: ¿a qué clientes potenciales, de un perfil parecido al que ya le he vendido, puedo dirigirme para proponerles lo mismo que ya vendí y conseguir que también me lo compren? Seguro que te suena, la mayoría lo hacen, lo inteligente es hacerlo. Si ya lo he desarrollado para un cliente, significa que parte del coste de dicho desarrollo ya está amortizado con ese cliente, así que toda reventa va a tener mayor margen porque el coste va a ser menor. Y si a uno le interesó, pues lo lógico es que a alguno parecido también le pueda interesar porque tenga problemas semejantes pendientes de solucionar. Y otra cosa más, bastante jugosa: cuando vaya a vender puedo decir que Fulanito ya lo ha comprado, así que eso significa que yo no lo hago mal del todo, y que algo sé de los problemas específicos de empresas como la tuya.

Todo esto está muy bien, está fenomenal … pero como mucho te deja en una tenue posición de ISV primerizo que no ha productivizado y se limita a intentar repetir la venta directa. La realidad es que el negocio tradicional de VAR tira con tanta fuerza que a menudo ni siquiera se ocupan de actualizar, de mejorar iterativamente su “producto”, porque en realidad no lo consideran como tal, lo ven solo como algo valioso que han hecho y que ojalá que puedan vender de forma repetida, pero no tan interesante, ni cercano a su modelo de negocio central como para invertir en desarrollarlo y mejorarlo. Hay una enorme distancia entre un ISV y un VAR que trata de repetir una venta de un vertical, y la inversión en productivizar es gran parte del meollo del asunto.

¿Qué haría falta para ir más allá, para construir capacidades reales de ISV? Pues, a mi juicio, construir canal. Ya sé que no todos los ISV tienen la venta indirecta a través de una red de partners como una parte de su modelo de go to market, y ya sé (me dedico a ello hace 25 años, escribo libros y artículos sobre ello, doy conferencias: lo sé) que no en todos los casos es recomendable. No siempre se dan algunas de las dos necesidades clave para construir canal: capilaridad y/o integración de solución. Pero, salvo en algunos de los casos de software muy de nicho y con un target muy limitado en número, puedes apostar a que lo mejor es tener un canal indirecto. Y para eso hace falta tener una política de canal, una propuesta de valor hacia tus partners, una estructura comercial y de soporte orientada a canal. Cosas que, así dichas, suenan sencillitas, pero que son muy complejas y costosas, y ninguna de las cuales suele tener un VAR.

Sus vendedores saben trabajar con clientes finales, y no les pidas mucho hunting, pero ninguno sabe construir un canal indirecto, ni mucho menos mantenerlo. Parece raro, pero ser un partner no te asegura que sepas atraer y mantener partners, sino más bien al contrario: por lo mismo que el mejor vendedor no tiene por qué ser ni tan siquiera un aceptable jefe de ventas, un VAR suele no ser nada bueno atrayendo y haciendo crecer relaciones con otros VAR. Puede desarrollar una propuesta de valor sobre el papel, y su conocimiento de lo que a él mismo le importa le ayudará a que lo que proponga tenga sentido y vaya al grano de los intereses de otros partners, pero le suele costar un mundo dejar las reglas claras y, sobretodo, hacer que se cumplan ante los conflictos de canal, que es algo que siempre llega.

¿Por qué? Simple y llanamente porque incluso cuando un VAR decide productivizar un desarrollo vertical que ha hecho y construir un canal indirecto para ello, su negocio central será (y él percibe que lo seguirá siendo) la venta directa: su ADN es ése, es lo que “le tira”, y ante el conflicto de canal siempre tendrá una enorme tentación de barrer para casa. Porque en su mente, en su concepto de modelo de negocio, no ocupará un lugar clave el concepto de VC2, de Valor del Ciclo de Vida del Canal, no comprenderá la importancia, y priorizará en consecuencia de ello, de alimentar la relación con los partners y la ocasional ganancia táctica le hará perder la valiosa continuada ganancia estratégica.

Miles de VAR tienen increíbles y valiosísimos desarrollos verticales, algunos incluso horizontales, con una potencialidad de negocio tremenda. Pero para desarrollarla deben de construir capacidades de ISV y, en resumen, dos palabras les separan de ello: productivizar y canal.

José Luís Montes. Director de Smart Channel Technologies y de Channel Academy.