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La Paradoja del ERP solucionada: todos los distribuidores TI deberían de venderlo con decisión

  • José Luis Montes

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A lo largo de los años he realizado bastantes estudios de canal para algunos de los fabricantes de ERP más relevantes del mercado, y una foto emergía con terquedad una y otra vez de entre las estadísticas: mientras que una parte muy importante de la distribución vendía alguna de las marcas de software empresarial, solamente una minoría lo hacía con verdadera convicción y compromiso con el desarrollo de dicho negocio.

En las entrevistas que realizábamos en el marco de dichos estudios nos interesábamos por la razón de este “sí-pero-no”, y la cosa estaba bastante clara para la mayoría de quienes habían tomado ese enfoque con el negocio que nos ocupa. La venta de ERP es una cosa seria, que requiere de recursos especializados, tiene un proceso de venta consultiva largo y complejo con varias fases diferentes a las que los distribuidores de PYME estándar, llamémosles así, están acostumbrados a desarrollar, en el que hay que como mínimo parametrizar la solución, y con un modelo de negocio distinto del de la venta de informática típica hardware-software, en el que además has de salir a cazar continuamente no solo en tus clientes sino en terrenos inexplorados por ti.

Si eres un distribuidor orientado a PYME, pero de la parte PY más que de la ME, que vienes del hardware y estás evolucionando al servicio, y en esa ecuación metes alguna solución, e intentas fidelizar al máximo a tu corta cartera de clientes porque eres básicamente un farmer, meterse en serio a vender software empresarial son palabras mayores. Así de claro: te faltan recursos para hacerlo, y tu modelo de aproximación al mercado es el opuesto al necesario.

Pero, por otra parte, sienten que tienen que tener en cartera alguna solución, ni que sea de las más básicas, al menos contabilidad y facturación y quizá alguna cosita más, porque entre su cartera de clientes pasa que de vez en cuando surge esa necesidad, y si ellos no son capaces de poner sobre la mesa una oferta se encuentran no solo con que pierden ese negocio sino con que dejan la puerta abierta a que se les cuele alguien. Ya no es solo una oportunidad sino también una estrategia defensiva.

Esto es lo que llamamos La Paradoja del ERP, algo que raramente se da con otras tecnologías por la simple razón de que la base de partida de la misma, el quid del asunto, es que el proceso de venta es singular y diferente del habitual. Y a causa de esta paradoja, una parte muy numerosa del canal se mueve entre el quiero y no puedo, entre el vendo, pero no lo hago a fondo.

Claro, los fabricantes de ERP se desesperan porque su pirámide de canal tiene una forma de pirámide achatada, con una base de partners C enorme, con un índice de repetición ridículo, de 1 o 2 operaciones al año. Y no consiguen que eso cambie y el ascensor A-B-C funcione con fluidez, y de C suban a B, y de ahí a A.

Y, al mismo tiempo, las barreras a la salida son también altas porque las barreras a la entrada lo son y la protección de la inversión es un factor de mucho peso: las carteras de base instalada, el know how acumulado, las certificaciones, los desarrollos verticales, la imagen en el mercado, la relación desarrollada con el fabricante, la inversión efectuada y ya amortizada que está ya en fase de retorno: todo ello son razones para quedarse con la marca con la que se está y que dificultan pasarse a otra, algo que saben bien los fabricantes de ERP que están en fase de reclutamiento activo de partners de cierto nivel: si un competidor está débil, se tiran sobre su canal como lobos, y aún así les cuesta atraerlos y hacer que eso ocurra a cierta velocidad, porque es difícil encontrar “perlas” de distribuidores de buen potencial y con ganas de invertir en serio y que no estén ya “pillados”, y los que solo “mariposean” son una pérdida de tiempo. Hay una tercera opción, frecuente, que es convencer a un partner bueno de software empresarial, de los que tienen un negocio bien construido desde hace años, de que con su opción actual de marca no cubre todas las oportunidades que encuentra su fuerza comercial de hunters, y que necesita tener una segunda opción para aprovecharlas todas: sea por precio, por alguna funcionalidad en algún terreno (BI, nóminas, producción, lo que sea), o porque alguna verticalización concreta tiene potencial y la marca preferida no la cubre.

Así que o robas a la competencia, o encuentras una de esas infrecuentes perlas, que aún y siéndolo representan una gran incógnita y serán negocio solo a medio plazo, o bien te conformas con canal oportunista y discontinuo, o pasas a ser la segunda opción de un partner. Así que la estrategia más inteligente en ese negocio es proteger muy bien tu base de canal A y B, invertir en que ganen cuota de mercado, y en ganar tu share of wallet en ellos, y en que funcione lo mejor posible el ascensor A-B-C que mencionaba.

Y así ha sido durante años y años el funcionamiento del ecosistema de canal de software empresarial en la PYME, simplificando mucho la cosa. Pero resulta que algo está rompiendo ese imperfecto statu quo, algo que está conectado precisamente con lo que unas líneas más arriba apuntábamos como el factor central de la paradoja: y es la revolución de las TIC como vector competitivo de las organizaciones mediante la digitalización de las mismas. Efectivamente, hemos pasado de que las Tecnologías de la Información representaran una forma de automatizar procesos o de mejorar los índices de productividad de los profesionales y los departamentos, a que el core mismo de las organizaciones se ve transformado de forma radical, los sectores mismos se transforman totalmente debido al impacto que tienen en ellos nuestra vieja y querida informática.

Permíteme que lo remarque, para que entendamos bien la magnitud del cambio, de la disrupción brutal que representa, y todo lo que ello comporta: las TIC ya no son una mejora productiva, ahora son el eje de una transformación radical de las organizaciones y los sectores.

¿Qué significa eso para la forma en que el canal se aproxima al mercado, sus procesos comerciales y de desarrollo de negocio? Pues simple y llanamente que se acabaron 50 años de tecnólogos hablando de tecnología con otros tecnólogos. Punto, finito, game over, muerto, cambia el chip. Serás el mismo tecnólogo, pero ya no hablarás de tecnología porque no estarás hablando con tecnólogos.

Hablarás de modelos de negocio, de procesos, de competitividad, de digitalización de producción, de gestión del talento de nativos digitales, de industria 4.0, de marketing de atracción automatizado, de gestión digital del ciclo de vida del cliente, de cómo el machine learning transforma los procesos de generación y aportación de valor, de inteligencia artificial aplicada a la competitividad, de asistentes digitales que auto-aprenden iterativamente a generar mejoras en el servicio, de explotación inteligente del big data en la nube, del IoT aplicado a la innovación competitiva, de … de un millón de cosas que están a la vuelta de la esquina y, sobretodo, cuyos procesos de venta NO SON LOS HABITUALES del sector. Y, en cambio, se parecen mucho más a los que conforman el ciclo de gestión comercial del software empresarial.

¿No te lo crees? Vives en una burbuja. ¿No lo entiendes? Vives en una burbuja. ¿No sabes de qué estoy hablando? Vives en una burbuja. ¿Piensas que esto pasará en los USA pero que aquí está por ver si llega? Vives en una burbuja. Esto es así, esto es ya, esto es urgente.

Así que, si no vendías ERP, CRM, BI porque te faltan recursos y tus procesos de negocio no están adaptados a ser capaz de hacer hunting con venta consultiva basada en argumentación de competitividad empresarial, ya estás tardando. Porque te va a costar varios años, si es que consigues cambiar. Vender ERP en serio es la forma menos difícil que se me ocurre de que empieces a acometer los enormes cambios que tienes que poner en marcha en tu modelo de negocio más pronto que tarde, así que, si eras de los muchísimos atrapados en la Paradoja del ERP, mi consejo es que te salgas de ella urgentemente y empieces hoy a salvar tu negocio de mañana.

José Luis Montes, Managing Partner, Smartchannel