Acepto

COOKIES

Esta web utiliza cookies técnicas, de personalización y análisis, propias y de terceros, para anónimamente facilitarle la navegación y analizar estadísticas del uso de la web. Consideramos que si continúa navegando, acepta su uso. Obtener más información

Shared services: reducir costes para crear una empresa

  • José Blanco

empresario pyme

La mayor parte de las grandes compañías ya han creado su división de servicios compartidos, tanto para IT como para otras áreas, y una vez que las economías de escala han surtido su efecto y se han traspasado todas las tareas repetidas a lo largo de la organización, es hora de pasar a otra fase, dejar atrás el proceso embrionario y a empezar a madurar.

Pero antes de esto debemos estar seguros de que tenemos un Centro de Servicios Compartidos (en adelante CSC) que lo es de verdad y no un mero área corporativa con ciertas partes externalizadas.

Un verdadero CSC debe:

- Tratar al cliente interno con el mimo nivel de respeto y servicio que esperaría un cliente externo.

- Proveer sus servicios empleando equipos especializados, no restringidos geográficamente y focalizados en los requerimientos del cliente interno. Esta es una filosofía muy diferente a la tradicional centralización corporativa con la que se suelen confundir los CSC.

- Tener como misión proveer servicios “non-core” pero críticos con alta calidad, a menor coste y de forma más eficiente de lo que el negocio puede obtener por sí mismo.

- Conseguir reducciones de costes y gran calidad de servicio apalancándose en: el realineamiento de la organización, en las economías de escala, en localizaciones de bajo coste, en la estandarización de procesos E2E y en la mejora continua.

En la primera fase de nuestro CSC, los servicios que este provee son obligatorios para todas las unidades de negocio, pero si seguimos madurando, estos servicios pasan a ser optativos y el negocio puede adquirirlos externamente, por lo que nos obliga a tener una calidad y unos precios muy cerca del benchmarking para “ser los elegidos”.

Llegado el momento de que se puedan adquirir servicios fuera del alcance del CSC, yo siempre recomiendo que exista la figura del arquitecto, con reporte al menos funcional al CSC, que sea quién valide que la solución adquirida es conforme a nuestras directrices ya que debe interrelacionarse con otras aplicaciones y además si la relación con el partner es satisfactoria, podremos añadirlo al portfolio del CSC fácilmente.

Volviendo al tema de la maduración de un CSC, vemos 4 estados del mismo con sus correspondientes características

Basic

- Consolidación de trabajos repetitivos.

- Foco a las economías de escala.

- Se refactura con el fin de recuperar todos los costes.

- El objetivo es reducir costes y optimizar procesos.

- Los servicios son obligatorios para las unidades de negocio.

MarketPlace

- Se incluyen servicios profesionales y de asesoramiento.

- Foco en la separación del gobierno y las funciones del servicio

- Se refactura con el fin de recuperar todos los costes.

- El objetivo es reducir costes y optimizar procesos.

- Los servicios son voluntarios para las unidades de negocio.

Advanced MarketPlace

- El cliente elige al proveedor.

- Precio según estándar de mercado.

- El CSC puede vender recursos a otras empresas si tiene sobreoferta.

- El objetivo es dar a los clientes el mejor proveedor en cuanto a costes.

- Los servicios son voluntarios para las unidades de negocio.

Independent Business

- Es una entidad de negocio separada.

- Los beneficios se quedan en el CSC.

- Se tiene muchas organizaciones como cliente.

- El objetivo es generar ingresos y beneficios.

- Los servicios son voluntarios para las unidades de negocio.

Si queremos llegar al último nivel de madurez de un CSC, es decir, a convertirlo en una empresa rentable, debemos primero abandonar la idea con la que muy probablemente nació, un mero sistema de contención de costes, para abrazar un modelo de mejora continua, basado en los pilares del Liderazgo y la cultura, gobierno, excelencia operacional, orientación al cliente y a la toma de decisiones basada en datos.

PD: “Sacrificar la innovación para ahorrar costes, es como parar el reloj para ahorrar tiempo”

 

José Blanco, CIO y Digital Transformation Leader