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Eres de TI y sabes del negocio, como debe ser

  • José Blanco

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Uno de los mantras más extendidos es que "la gente de TI" no sabe del negocio, y puede que sea verdad, pero hay mucho que profundizar antes de generalizar.

Primero debemos empezar a separar a las personas por su grado de interés, por ejemplo, alguien del área de contabilidad, en principio, no tiene que tener mucha interrelación con el negocio, pero puede estar interesada en el mismo y saber mucho, es decir, querer es poder; en una palabra, actitud. Lo mismo pasa con ciertas áreas de TI como HelpDesk o Sistemas, que por las características de su trabajo no suelen tener que saber mucho del meollo del negocio en la mayoría de las compañías.

Por otro lado, están las áreas de aplicativos y desarrollo. Los del primer grupo suelen dominar muy bien algún punto concreto del negocio, y los del segundo grupo suelen dominar bastante bien muchos puntos del negocio, con la gente que desarrolla para los ERP como máximo exponente.

Otro tema es el grado de abstracción, es decir, pensando en el gran conocedor del negocio, el director general, lo lógico es que su nivel de abstracción sea muy alto, salvo honrosas excepciones. Cuanto más bajamos en la cadena de mando, menos de alto nivel es el conocimiento general del negocio, pero es más concreto dentro de su área de actuación.

El rol de TI como un simple proveedor de servicios debe ir dejando paso al rol de líder de negocio y socio a la hora de cumplir las expectativas del nuevo tipo de consumidor, y, para hacer este viaje posible, debemos crear equipos de TI con capacidades de negocio. Cuantos más miembros de TI interactúen con el negocio, más aprenderán del mismo, y más se les invitará a participar y se les tratará como uno más.

Pero, ¿cómo los líderes de TI pueden preparar a sus equipos en las capacidades de negocio que requiere el modelo de madurez TI de las compañías?

Estrategias de aprendizaje “Off-the-job”, básicamente estrategias de aprendizaje (comunicación, negocio y liderazgo).

Comunicar a TI las tendencias y los cambios, tanto del entorno macro como del entorno interno de otros departamentos o cross-departamento, proporciona las bases para entender que necesitas tus pares de negocio.

Entrenamiento general en cuestiones de negocio de cara a poner a TI en el mismo campo de batalla y alinearse con el resto de departamentos.

Técnicas de liderazgo.

Estrategias de aprendizaje “On-the-job”, como realizar tareas de interface IT-negocio, rotación en los puestos o sentarse junto a los pares de negocio.

Hay que dejar claro que estas estrategias son difíciles de controlar en el mundo real. Normalmente, alguien se esfuerza en entender las necesidades de los clientes y luego las interpreta para TI, pero entender el negocio abre una puerta directa a TI con el cliente, sin los filtros ni las ideas preconcebidas que un tercero puede añadir al ya difícil proceso de entender al cliente.

Ejecutar la tarea de interface TI-Negocio es el primer paso para que alguien empiece a acceder a las reuniones, insights y tendencias del mismo, ganando conocimiento real. Además, es el primer paso para que el resto de la organización vea a TI como un socio, es decir, este tipo de interfaces son la punta de lanza que hace que el resto de opciones sea mejor aceptada.

La rotación de puestos consigue que las personas accedan a un conocimiento completo de todas las variables que afecta al negocio.

Sentarse junto a los pares de negocio ayuda a crear vínculos personales que redundan en un mayor nivel de comunicación, compañerismo y aprendizaje bidireccional.

No podemos olvidar que este tipo de TI business-enabled también tiene un gran beneficio para el profesional, ya que le permite abrir nuevos horizontes en los que desarrollar su carrera, tanto dentro como fuera de IT, aumenta su nivel de interés por el trabajo y su sensación de seguridad.

PD: Recuerdo una historia en que un jefe mío me dio la mejor lección de tecnología que jamás me han dado. Me dijo: “mira, a los informáticos nos encantan nuestros servers, programitas y gadgets, pero si no hay dinerito, no los podemos tener, o sea que lo que debes hacer es pensar siempre en cómo conseguir que la compañía gane dinero con tus ideas”.

José Blanco, CIO y Digital Transformation Leader