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Psicología, negocio y resultados inmediatos a través de la evaluación

  • Asier de Artaza

Persona_trabajador

Dijo "yo soy un gran jefe", y le sometimos inmediatamente a un 360º. Esta frase u otras más moderadas, como "todos tenemos nuestras cosas, pero yo sé que mi equipo está totalmente conmigo"; u otras más funcionales, como "en mi departamento todos tienen perfectamente claro lo que tienen que hacer", son habituales por responsables de muchas empresas. Bueno, e incluso, nos podemos encontrar con algunas más explosivas como, "sé que mis empleados matarían por mí, me quieren mucho".

En fin, y esto en los profesionales preparados y actualizados que tienen claro que las personas son la clave de los negocios, en los que no, mejor ni hablar. Lo cierto es que muchas veces caemos en el error de que todo lo hacemos bastante bien con nuestro equipo. Y si la actitud, preparación y consideración de las personas ya es un punto importante a favor, diríamos que es condición necesaria pero no suficiente. Nadie, como responsable de otras personas, puede saber si su actuación es correcta al 100%, porque, de hecho, esta consideración no le pertenece a él, sino a su equipo. La perfección es imposible, así que, sin duda, el contraste de nuestra creencia con la realidad siempre aportará puntos de mejora.

Hablemos entonces para los que no lo conozcan o simplemente tengan una ligera idea, de qué es una evaluación 360º. La evaluación 360º, que surge ante las limitaciones de la práctica adicional de arriba abajo típica de la evaluación, consiste en una serie de cuestionarios contestados por jefes, compañeros, subordinados, e, incluso, clientes, los cuales cubren todos los estamentos o grupos significativos con los que el evaluado tiene relación.

Empresas como la sueca Ensize, ponen en valor todas sus ventajas como el ser una retroalimentación de múltiples fuentes con diferentes perspectivas del evaluado; cómo ayuda a través de la evaluación de abajo arriba, de los miembros del departamento hacia el responsable; o cómo provoca la mejora global del equipo, del individuo y de la organización. Claro que su aportación es tremenda si intervienen clientes, ya que la mejora puede tener efectos inmediatos sobre los resultados.

En fin, muchas ventajas para una mecánica en el fondo sencilla, y que lo tiene claro desde la reflexión de “¿qué mejor que escuchar de los que trabajan conmigo lo que piensan de mi actuación, para que lo contraste con lo que yo creo, y a partir de aquí obtenga puntos de mejora inmediatos, directos y reales?”.

Lo que no hay que olvidar es que para que este sistema funcione y dé buenos resultados, debemos contar con mucho rigor y profesionalidad, y trabajarlo con un experto y contar, el experto o la empresa receptora del servicio, con las herramientas de máximo rigor técnico desde el ámbito de la evaluación de personas.

Algunas empresas disponen de simples y potentes soluciones tecnológicas de ésta y otras herramientas como DISC en las que, de forma absolutamente ejecutiva desde su plataforma Cloud, te permiten realizar fácilmente un análisis 360º. Desde una interfaz intuitiva se envían análisis de múltiples preguntas a todos los participantes, produciendo, en base a la información generada, completos informes personalizables, de gran rigor, alcance y fácil interpretación visual y lectura. Todo en cuestión de unos minutos, sin contar obviamente el tiempo de contestación de las preguntas.

Esta evaluación completada por múltiples personas se compara con la evaluación realizada por el propio evaluado, y así se obtienen puntos de mejora entre lo que el evaluado considera y la imagen real que los demás tienen de él, de su gestión.

El resultado es una información muy rica, cuantitativa y cualitativa que facilita la reflexión y posterior introducción de cambios, según las divergencias obtenidas.

Los bloques temáticos a analizar, a veces relacionados con cómo actúa el evaluado (responsable del equipo generalmente) y otras con cómo gestiona a su equipo, suelen girar en torno a la profesionalidad en la gestión de los objetivos del departamento; la eficacia de la comunicación, la implicación y motivación con su equipo, la capacidad para actuar desde aproximaciones nuevas o delegar en el equipo, la práctica en la entrega y recepción de feedback, la resolución de problemas consideraciones sobre integridad y confianza...

Un aspecto importante es el criterio de elección de los evaluadores, sobre los que hay que decidir desde qué categorías se conformarán (jefes, compañeros, pares, clientes…), qué número de ellos participará, y quiénes concretamente serán los que participen. Las dos primeras cuestiones las decide la dirección junto con el experto que le esté asesorando, dadas unas características concretas del programa. La tercera la elige el propio evaluado. También hay que pensar que es bueno si evalúan personas de confianza de éste, ya que estarán implicados queriendo ayudar, y, aparte, suelen ser más duras evitando el efecto indulgencia, a lo cual también ayuda la especificidad de las preguntas

Un aspecto siempre crítico es la reacción de los evaluados a esta experiencia, ya que afectará a su aceptación o rechazo de los resultados y a su posterior desempeño. Hay que tener especial precaución con que personas con alta autoestima tienden a rechazar los resultados y rebatirlos, encontrando justificaciones de todo tipo. Y viceversa con personas de baja autoestima.

Elementos favorecedores contextuales para el buen resultado de la prueba son la presencia en el evaluado de un sentimiento de autoeficacia individual (la creencia de una persona en su capacidad de tener éxito en una situación particular) y la existencia en la organización de un clima organizacional positivo. También debemos tener en cuenta, especialmente en resultados negativos, tratar de dar los resultados en una situación donde esté presente un espíritu de confianza y seguridad para los empleados. Por ejemplo, en evaluaciones de varias personas, es muy procedente la entrega de los resultados en privado. Y complementar aquella con la puesta en común en grupo de elementos, ideas y las conclusiones generales, de esta manera los evaluados aprecian la normalidad de sus divergencias con los evaluadores, lo que facilita la aprobación de los resultados y su consideración constructiva.

En cualquier caso, antes de poner en marcha un sistema de evaluación 360º debemos reparar en algunas variables que marcarán su éxito o fracaso, como son: la confianza de los empleados en la empresa, la implicación de la Dirección en toda la experiencia, si el momento en el que se encuentra la compañía es estable, la existencia o generación de una cultura de errores (el error es apreciado como una oportunidad de mejora, no como un hecho negativo) y de un clima de apoyo que traduzca la evaluación en una oportunidad de mejora y no en una amenaza, y la fijación de mejoras a largo plazo que produzcan un cambio integral y sólido.

Y, para terminar, vamos a mencionar cinco recomendaciones prácticas desarrolladas por Lévy-Leboyer. En primer lugar, menciona que se debe clarificar con anterioridad los objetivos, el procedimiento y qué va a suponer para los empleados. Continúa con que, en el caso que haya varios evaluadores del mismo grupo, se promedien las puntuaciones, además de que debe de haber más de cuatro evaluadores para conseguir el anonimato de estos. Como tercera recomendación, menciona que el informe debe contemplar los puntos fuertes y débiles del evaluado, así como un plan de desarrollo sobre sus áreas de mejora. Otra aportación de Lévy-Leboyer es que los resultados obtenidos solo se entreguen al evaluado, que, además de ser el afectado, es el único que puede interpretarlos adecuadamente, desde su conocimiento y participación. Como quinto, y retante, punto señala lo interesante de establecer perfiles colectivos de las competencias de un servicio, función o departamento cara al desarrollo de sistemas de compensaciones, programas de formación...

Sin duda, la evaluación 360º es una herramienta de práctica obligada en todas las organizaciones que la contemplen desde las consideraciones mencionadas. Como hemos comentado su práctica produce obviamente resultados inmediatos tanto en las personas que producen los resultados, como en la gestión del negocio; o, dicho de otra manera, desde el Psicobusiness.

Asier de Artaza. Director de www.yesmanagement.es