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Liderazgo, innovación y resultados económicos: Mano izquierda y derecha

  • Asier de Artaza

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Alguien definió alguna vez la inteligencia como la capacidad de adaptación a la situación, esto me marcó. Verdaderamente, ¿qué es más inteligente que adaptarse perfectamente a cada caso?

Hagamos un vuelo rápido sobre la eficacia y aportación de resultados económicos del liderazgo. Cuando buscamos mejorar nuestros resultados comerciales, diferenciarnos, ampliar nuestra competitividad o conseguir entregar al cliente una aportación de valor diferente… pasamos por procesos de innovación y por procesos de gestión comercial, donde es imprescindible la flexibilidad. Por ello, el concepto tradicional de liderazgo, basado en los rasgos y estilos del líder, no es el más adecuado.

Asimismo, debemos considerar de inmensa utilidad de la capacidad de liderar en función de la variabilidad de la situación y del comportamiento, aspectos nucleares del liderazgo flexible. No menos importante es la adaptación específica a los seguidores, donde repara la teoría del intercambio entre líder y seguidor.

Con lo que aterrizamos nuestro vuelo en la gran pista de la eficacia, ¿y de la inteligencia? con el liderazgo temporal flexible, que asienta que el líder adecuado depende de los seguidores, de la situación y del momento temporal en el que se encuentre el ciclo de innovación. Casi nada, lo que decía mi apreciado abuelo, mano izquierda y mano derecha dependiendo del caso, perdón, lo que se denomina Liderazgo Ambidiestro.

El líder ambidiestro tiene que tener la capacidad de combinar conductas exploratorias de nuevas oportunidades y de explotación de las disponibles, en ese equilibrio se maximizarán los resultados a corto y a largo plazo. Todo esto en el sentido más amplio, hasta el punto de que tiene que ser capaz de que sus seguidores también adopten esta capacidad.

Al hablar de exploración, estamos refiriéndonos a un proceso creativo que nos permita salirnos de lo establecido, experimentar, buscar alternativas y asumir riesgos; algo necesario en procesos de innovación en su primera fase.

Con explotación hacemos mención a unas conductas que dentro del proceso de innovación (o cualquier proceso de otra naturaleza), vendrían enmarcadas en de la fase de implementación. Estamos hablando de orientación a objetivos, establecimiento de rutinas, eficiencia, adhesión a las normas, alineación, evitación del riesgo…

Y para establecer diferenciación entre ambas, el concepto de “permisión de la discrepancia” es un factor nuclear, protagonista en el caso primero de la exploración y en la sombra en la explotación.

Dicho esto, tenemos que matizar que, si bien cada tipo de conducta, exploración o explotación, son dominantes en cada etapa del proceso, creativo o de implementación, también son complementarios en una misma etapa, y ahí entra el liderazgo ambidiestro. Digamos que estamos en el proceso creativo, donde necesitamos exploración (y discrepancia) “a tope”, pero no estamos obteniendo resultados, quizá las tareas en curso no están bien definidas y lo que necesitamos es una parada en el camino, y replantearnos cierta estructuración en esta fase.

O, por qué no, estamos ejecutando e implementando y podemos buscar alguna mejora en estas prácticas, entonces nos acercaremos fugazmente a la exploración de nuevas formas de trabajar. La clave del liderazgo ambidiestro en este sentido es tener la capacidad de, aun manteniendo la dominancia en cada etapa, tener la capacidad de cambiar en el momento adecuado, para pasar de un “modo” a otro, según la exigencia concreta de la tarea y la situación.

Otro eje bipolar relacionado con lo anterior, y que pone el acento en optimizar la iniciativa personal de los seguidores, es la conducta de apertura del líder y la conducta de cierre del líder. El trabajo del líder será identificar qué situaciones requieren en sus seguidores una conducta exploratoria, y utilizar como líder una conducta de apertura en sus seguidores (o para clarificarlo un poco más apertura a la exploración), y cuáles exigen conducta de cierre desde el líder, cuando lo que deba primar sea la conducta de explotación.

Así, en formato taquigráfico identificamos la conducta de apertura, con fomentar en los seguidores hacer las cosas de forma diferente, de dar un espacio de pensamiento independiente y de actuación, y el apoyo a cuestionar lo establecido.

Mientras que la conducta de cierre está relacionada con la adopción de medidas correctivas, la fijación de directrices específicas y la supervisión en la consecución de los objetivos. Y, como mencionábamos, éstas son necesarias cuando la situación demanda que los empleados utilicen conductas de explotación, mayoritariamente en momentos de implementación.

Con lo que la conclusión, mano izquierda y mano derecha, flexibilidad y entendimiento de que nos está demandando cada situación; para maximizar los resultados. En fin, una vez más, la adaptación adecuada de nuestros comportamientos con respecto a nosotros mismos y a los otros (psico) y directrices efectivas del negocio (business); dos caras inseparables de una gestión eficaz y orientada a resultados.

Asier de Artaza. Director de www.yesmanagement.es