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La mujer es mejor líder o... Psicobusiness y la diferencia de géneros en el liderazgo

  • Asier de Artaza

Mujer

Hablar del liderazgo de la mujer nos daría para páginas y páginas. Pero, si nos preguntamos si el liderazgo femenino tiene unas particularidades y realidades diferentes al masculino, espero que todos tengamos claro que, "por supuesto".

Entonces la siguiente cuestión sería ¿y qué hace diferente a las mujeres en la efectividad de liderazgo? Una de las claves, y respuesta habitual de la mujer directiva, está basada en la desigualdad existente entre géneros en el ámbito laboral, las afirmaciones suelen seguir la siguiente línea: "con el fin de obtener el mismo reconocimiento y recompensas, necesito hacer dos veces más, nunca cometer un error y constantemente demostrar mi competencia".

Esta respuesta, clara y sencilla tiene dos proyecciones, una que la realidad es o puede ser así, y otra que esta auto-percepción, independientemente que fuese o no fuese realidad, conlleva un esfuerzo mayor y sostenido que le da a la mujer, posiblemente sin ser una actitud adoptada 100% libremente o, al menos, no conscientemente, un resultado mayor. A más esfuerzo más resultado, claro; siempre y cuando las capacidades y competencias de hombres y mujeres sean similares.

Analicemos ahora algún dato estadístico e investigación realizada. Según un estudio, realizado hace un par de años, por la prestigiosa compañía experta en liderazgo Zenger Folkman, los resultados entre líderes hombres y mujeres son bastante similares; si bien, aunque no garantizan una superior capacidad del liderazgo femenino, sí que cuantitativamente arrojan en las variables sujetas al estudio niveles en torno a un 10% superior.

Pero, atención, son similares hasta aproximadamente los 40 años de edad. ¿Curioso? Pues parece ser que, a partir de ese momento, las mujeres mantienen el hábito de seguir pidiendo retroalimentación y llevar a la práctica los cambios y herramientas necesarias para mejorar. Cuestión que también realizaban los hombres, pero hasta la cuarentena. Por ello, la eficacia de los hombres en esta competencia, de búsqueda de retroalimentación e implementación de mejoras, va disminuyendo a medida que envejecen. El razonamiento es básico, los hombres asumen que lo están haciendo bien y consideran no necesitar ya mucho feedback, mucha película y la teoría del “viejo lobo”.

Hasta aquí, hemos visto dos ejes, uno que las mujeres se ven condicionadas a esforzarse el doble, y otro, que mantienen sus prácticas de mejora continua a lo largo de los años. Y, ¿qué pasa con las competencias femeninas? Porque si éstas son menores, los dos tipos de esfuerzo anteriores se verán afectadas por un coeficiente reductor. Profundicemos algo en esta línea.

Debemos considerar que la mujer que llega a líder es una profesional excepcional, con lo cual podríamos decir que es la aventajada de su género; lo cual podemos relacionarlo con que, en los mandos intermedios, las mujeres tienden a ser promocionadas cuando han dado resultados contundentes, mientras que en los hombres se dan más casos de promociones por expectativa de potencial de desarrollo en el puesto de liderazgo.

Pues aquí encontramos otros datos del estudio que son reveladores en cuanto a la capacidad de uno y otro género, analizados ambos bajo un instrumento de retroalimentación estándar de 360 grados que mide 16 competencias. Zenger Folkman muestra que las mujeres realmente puntuaron más que los hombres en 12 de las 16 competencias y, concretamente, en diez de ellas fueron estadísticamente significativas, con una media aproximada del 10% por encima. Algunas de estas 10 fueron “muestra alta integridad y honestidad”, “orientación a resultados”, “prácticas de autodesarrollo”, “desarrollo de otros”, “inspira y motiva a otros”, “construye relaciones”, entre otras.

Por otra parte, los hombres puntuaron más en dos competencias, "desarrollo de perspectiva estratégica" y "experiencia técnico o profesional."

La diferencia más significativa hacia la mujer la encontramos en la competencia, "Toma la iniciativa". Podemos hacer diferentes interpretaciones y cada lector tendrá alguna teoría sobre las razones. Una posible explicación gravita hacia la responsabilidad enorme que viven muchas mujeres, que les lleva tener que conseguir los resultados para sobrevivir a la evaluación social de su aportación.

La mayoría de las personas con las que hablamos coloquialmente hacen la suposición estereotípica y sesgada de que las mujeres destacan en competencias tipo “de maternidad” llevadas a otros entornos, como “desarrollo de otros”, “inspirando y motivando a otros”, “relación de construcción”, “colaboración y trabajo en equipo”…

El estudio ratifica que en estas competencias son más fuertes las mujeres, y es que recordemos la teoría evolucionista en la cual las mujeres desempeñaron estas funciones durante miles y miles de años, lo que, unido a la selección natural de Darwin, y la teoría sintética, hace obvio que la mujer tiene esas competencias más desarrolladas e integradas en su genética. Vale sí, el estereotipo se cumple y no es para nada negativo, pero no es exclusivo, sino que es acumulativo a otras competencias que nada tienen que ver, y que también las mujeres puntúan mejor, así que no podemos atribuir las otras competencias “no de maternidad” a la “counterpart”, es decir, a sus compañeros masculinos. Pero no olvidemos que el psicobusiness trata precisamente de maximizar estas aportaciones en la gestión de uno mismo y de las personas 360º (clientes, proveedores, empleados jefes, subordinados, comisiones transversales) como cuestión crítica para la obtención de resultados de la empresa. Movimiento que ahora se considera crucial para el éxito de las organizaciones.

Porque las competencias con las mayores diferencias a favor de la mujer, si bien como hemos mencionado las diferencias no son en términos absolutos muy grandes, son “toma de iniciativa”, “mostrar integridad y honestidad” y “la orientación hacia los resultados”, y éstas no son precisamente competencias de mamá… o también, pero pongámoslas en valor porque en el entorno del liderazgo directivo son cruciales. En definitiva, estas últimas habilidades en las que las mujeres destacan, simplemente describen cuestiones atribuidas a los líderes en general que asumen retos difíciles, y, por tanto, aseguran que las personas actúan con integridad, y que logran resultados y retos.

Nuestro actual patrón de datos se convierte en aún más revelador cuando analizamos diferentes áreas funcionales dentro de una organización.

Parece interesante que, en los tradicionales bastiones masculinos como las ventas, áreas legales, ingeniería, IT y la función I+D, las mujeres recibieron puntuaciones de eficacia mayor que los hombres. Muchos de nuestros estereotipos son obviamente incorrectos. Una vez más, la preocupación de que la mujer no podrá desarrollarse bien en dichos “bastiones” es claramente refutada por los datos. Según estos datos objetivos, sólo en mantenimiento y gestión de instalaciones no lo hacen bien.

Finalmente, al ascender las mujeres en la jerarquía de una organización, cuanto más alto ascienden más positivamente son percibidas. En el grado de altos ejecutivos y comités de dirección se están poniendo a hombres en altos cargos por temor a que las mujeres no funcionen bien en los niveles superiores. Esperamos que esta información, con estas ligeras diferencias a favor del liderazgo femenino, no sólo asegure que no hay que preocuparse por ello… sino que hay que preocuparse por lo contrario. 

Asier de Artaza. Director de www.yesmanagement.es